Quelles sont les compétences dont les cadres dirigeants ont besoin pour faire face aux défis actuels ?

Le Boardroom Navigator 2023 de Robert Half, présente l’expérience et les compétences précises dont les équipes dirigeantes et les conseils d’administration européens ont et auront besoin pour faire face aux défis d'aujourd’hui et demain. Décryptage.

Pour les cadres dirigeants et les investisseurs, les temps ont bel et bien changé. Alors qu’ils s’efforcent de rebondir, après toutes les difficultés engendrées dans les chaînes d’approvisionnement par la pandémie, et face à la volatilité de la demande du marché et aux inquiétudes entourant leurs collaborateurs, les dirigeants se sont retrouvés confrontés à de nouveaux défis. Les tensions géopolitiques ont remodelé les réseaux d’approvisionnement en gaz naturel, impacté les disponibilités alimentaires et contribué à des tensions inflationnistes... De nombreux conseils d’administration doivent faire face, pour la première fois, à des crises concomitantes. L'étude Boardroom Navigator 2023, basée sur une enquête réalisée auprès de 400 membres d'équipes dirigeantes/de conseil d’administration et de 50 fonds d'investissement, révèle que les entreprises, aujourd’hui en pleine évolution, ont besoin de compétences spécifiques pour pouvoir gérer efficacement le changement.

Principaux constats du Boardroom Navigator 2023 : des cadres dirigeants à la croisée des chemins

Les soft skills et autres qualités humaines sont négligées

La capacité à piloter, la réflexion stratégique et la communication figurent encore parmi les facteurs de recrutement les plus importants. L’avenir appartient désormais aux leaders à la fois résilients, créatifs et capables d’embarquer cinq générations de salariés. Les soft skills nécessaires au sein des équipes dirigeantes s’élargissent.

La dimension ESG va devenir une compétence déterminante en termes de carrière

Les entreprises - et toute une génération de collaborateurs - sont de plus en plus nombreuses à travailler sur les sujets environnementaux, sociaux et de gouvernance, et la réglementation va se mettre à niveau. Mais la mesure de la performance sur ces critères et le reporting correspondant ne suffiront pas : les entreprises vont devoir changer d’état d’esprit. Le mantra : l’entreprise a vocation à faire le bien, et pas seulement des bénéfices.

Le storytelling occupe une place grandissante dans le cadre de la transformation d’entreprise

Les équipes dirigeantes et les investisseurs accordent une grande importance aux compétences en matière de communication, aux connaissances techniques et à l’expérience du processus de transformation proprement dit. Mais le storytelling reste un outil important pour favoriser l’adoption de nouvelles méthodes de travail et pour mobiliser tous les acteurs autour d’un objectif commun.

Les investisseurs recherchent de nouveaux leaders

De multiples crises, depuis la perturbation des chaînes logistiques par la pandémie jusqu’aux tensions géopolitiques et à l’inflation, ont mis toute une génération de hauts dirigeants à rude épreuve. Ces dirigeants apprennent et s’adaptent rapidement, et les fonds d’investissement s’emploient aujourd’hui à repérer ceux qui possèdent une solide expérience de la gestion de crise, pour piloter les entreprises de leur portefeuille.

Les plans de succession et d’intégration sont à renforcer

Le processus de recrutement de nouveaux dirigeants et le passage de relais d'une entreprise à de nouveaux leaders sont essentiels, mais beaucoup d’entreprises n’ont pas encore mis en place les plans nécessaires dans ces domaines. Les conseils d’administration vont devoir réfléchir à l’investissement à réaliser dans la préparation de la relève. Seule une approche structurée du développement du leadership apportera aux entreprises la garantie de pouvoir distribuer durablement des dividendes.

Le conseil de surveillance a lui aussi un rôle à jouer

Garant d’une solide gestion, il est parfaitement à même d’intervenir sur les plans de succession et d’intégration des nouveaux talents, tout en aidant les dirigeants à suivre une approche plus dynamique en la matière. Lorsqu’un leader éprouve des difficultés à passer la main, le conseil de surveillance peut lui apporter un soutien et une vision objective.

Une formidable opportunité s’ouvre aux nouveaux leaders

Parvenir à développer de bonnes relations au cours des six à douze premiers mois de leur prise de fonction est fondamental : détecter les personnes qui seront prêtes au changement, tout comme celles qu’il sera plus difficile de convaincre. De même, développer des relations avec d’autres entreprises, en plus des organes gouvernementaux et de réglementation, permettra aux leaders de faire entendre aussi leur voix en dehors de la salle du conseil d’administration.

La sensibilisation à la DEI ne s’est pas encore traduite par un changement significatif

Le parcours ne consiste pas seulement à inclure de la diversité dans les équipes : il doit débuter par une réflexion interne et par une planification, pour laisser ensuite place à l’action, afin d’éviter les nominations purement symboliques, et pour établir des parcours de carrière visibles. Les entreprises qui appréhenderont la DEI avec une approche structurée en verront les bénéfices et une confiance renforcée.