Pour réussir il est important d'être bien entouré. Très en vogue l'advisory board joue un rôle de conseil. Explications avec Paul Courtaud, CEO de Neobrain.

Qu’est-ce qu’un Advisory Board ? D’où vient le concept ?

L’Advisory Board est un organe de gouvernance officieux de l’entreprise, composé d’experts reconnus pour aider le dirigeant dans sa stratégie. L’Advisory Board est consultatif et permet au CEO de prendre du recul en s’assurant qu’il n’y a pas de « conflit d’intérêt » dans les conseils prodigués (pas de lien capitalistique).

Il est connu que l’un des enjeux d’un entrepreneur est de savoir s’entourer. Le meilleur levier pour embarquer des Advisors est de créer un comité restreint, de confiance, avec lequel partager la vision de l’entreprise et de partager ses réflexions.

Pourquoi avoir choisi d’en créer un pour Neobrain ? Qu’est-ce qu’il vous apporte concrètement ?

Nous vivons une forte croissance (+200 à 300% par an depuis 4 ans) et nous avons réuni un Advisory Board qui a pour but :

  • De nous guider dans les décisions les plus stratégiques que nous opérons
  • D'influencer notre positionnement sur le marché
  • De nous aider à sélectionner les bonnes acquisitions à réaliser
  • D'échanger avec d'autres advisors de haut niveau sur les futurs challenges à anticiper / risques à éviter
  • De nous appuyer sur quelques communications clés en nous permettant de mettre en avant les membres de l'Advisory Board

Comment avez-vous choisi les membres de ce Board ? Les avez-vous tous « choisis » d’ailleurs ou certains d’entre eux vous ont-ils directement contacté pour en faire partie ?

Tous les Advisors ont été choisis et approchés par le biais de connaissances communes afin de proposer de rentrer au sein de l’Advisory Board. Ils possèdent chacun des compétences clés dans notre aventure : maîtrise du secteur public, connaissance des grands éditeurs SIRH, etc.

Connaissez-vous d’autres start-up ou scale-up qui ont fonctionné avec un Advisory Board ?

Oui, il s’agit d’un outil qui tend à se développer dans l’écosystème start-up français. Si l’entrepreneuriat est une aventure hors du commun, l’Insee nous rappelait l’an dernier que 90 % des start-up faisaient faillite, dont 10 % dès la première année. Je suis persuadé que les entrepreneurs d’aujourd’hui perçoivent mieux l’intérêt de se faire accompagner et d’être conseillés par des personnalités fortes aux parcours souvent hors du commun.

Pour tout vous dire, je fais moi-même partie de l’Advisory Board de certaines startups prometteuses comme Kenko (assurance maladie). C’est aussi une manière, pour moi, de m’investir dans des projets porteurs.

Concrètement, comment cela fonctionne-t-il ? Y a-t-il des réunions régulièrement comme un ComEx ? Des points réguliers individuels ? Des thèmes abordés à chacune de ces rencontres ? Ou est-ce plutôt une relation spontanée ?

Pour ce qui concerne les modalités chez Neobrain, nous nous réunissons 4 fois par an à distance ou en présentiel lors de dîners ou déjeuners dans le centre de Paris. Les réunions ne demandent pas de préparation aux Advisors. La présentation est faite en séance.

À quel point les membres de cet Advisory Board interviennent dans la stratégie de l’entreprise ?

L’intervention touche des sujets assez stratégiques :

  • Quels sont les risques opérationnels ou menaces stratégiques (marché, etc.) ?
  • Quelles sont les prochaines zones géographiques à attaquer / ouvertures de pays ?

Les Advisory Board ont lieu chaque trimestre après le closing de chaque quarter et avant le Board avec nos investisseurs. Ceci permet d’obtenir une vision de professionnels expérimentés, en toute confidentialité et confiance, avant de soumettre des décisions au Board.

Chaque membre du Board a-t-il une fonction, un rôle bien défini ?

Les discussions sont libres, il n’y a pas de rôle ou de fonction. En revanche les attentes, missions et responsabilités des advisors sont claires afin qu’il n’y ait pas d'ambiguïté.

Et question finale : l’Advisory Board est-il fait pour tous les entrepreneurs ?

Oui, mais pas à n’importe quel moment. Cela nécessite beaucoup de préparation si nous voulons mobiliser des interlocuteurs de haut niveau. Je pense que l’Advisory Board prend une forme différente en fonction des étapes clés de l’entreprise :

  • Lorsque l’entreprise a ses premiers clients et un produit ou service (suffisamment) prêt : on a un enjeu de croissance forte, d’aller chercher des clients pour commencer à exister. On a aussi besoin de gagner en crédibilité pour rassurer des prospects, des investisseurs, des partenaires ou des salariés. On cherche ici quelques noms dans notre secteur et un accès aux contacts clés des ressources (clients, distributeurs, ..) ciblées.
  • Lorsque l’on envisage une levée de fonds et que l’on doit se préparer à une hyper croissance : il faut toujours des noms connus, notamment pour leur capacité d’exécution. Car c’est l’enjeu essentiel pour passer les crises de croissance qu’induit cette accélération exponentielle. Il faut capter toute l’expérience pour prévoir les goulots d’étranglement et gérer efficacement les crises. Par ailleurs, et ce n’est pas anodin, cela permet de limiter le sentiment de solitude de l’entrepreneur à un moment crucial de la vie de l’entreprise.
  • Lorsque l’on atteint un seuil d’équilibre : le CEO doit alors gérer des enjeux de management, de croissance externe ou d’internationalisation (+100 salariés ou 10M€ de revenu récurrent). On cherche des leviers d’influence sur des deals clés, des profils ayant de l’expérience en face de nos futurs enjeux (acquisition, ouverture internationale, etc.). L'Advisory Board est alors plus confidentiel mais il apporte un recul précieux pour préparer les instances officielles avec nos investisseurs.

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