« Managers, sortez de la culture du command and control »

En s'imposant comme nouvelle norme d’organisation, le télétravail bouleverse les méthodes de management. Forcés de s'adapter, les managers doivent réinventer leurs pratiques et bousculer leurs habitudes. Interview.

Aujourd’hui en France la culture du command and control est encore très prégnante. Habitués à une culture managériale qui s’illustre par un contrôle actif et continu des salariés, certains managers ne composent pas encore avec l’autonomie croissante des salariés impulsée par l’essor du télétravail. Décryptage avec Julien Lever, DGA de Julhiet Sterwen.

L'hybridation des modes de travail implique donc l’adoption d’un management repensé ?

Les managers doivent revisiter leurs postures et leurs pratiques pour inventer un nouveau mode de management compatible avec les nouveaux contextes de travail. Les salariés ont gagné en autonomie pendant la période Covid et ont prouvé qu'on pouvait leur faire confiance. Le retour en présentiel doit donc faire sens.

Il est nécessaire de passer à un véritable changement de paradigme managérial, qui implique une responsabilisation de l’ensemble des parties prenantes. Le manager doit savoir à quel moment solliciter le collaborateur pour répondre aux besoins de l’organisation. Réciproquement, le collaborateur doit savoir à quel moment se manifester pour faire bénéficier l’organisation de toute sa valeur ajoutée.

C'est là qu'intervient la notion de responsabilité réciproque. À quel moment on crée de la valeur ? C’est une nouvelle culture qu'il faut s'approprier.

La France a fait le saut dans le télétravail de manière un peu violente. Les managers n'ont pas été formés à la gestion d'équipes en mode travail hybride. Comment sortir de la culture du command and control ?

En effet, si globalement le télétravail a toujours existé, ce qui est nouveau c’est que managers et collaborateurs l'expérimentent alors que ce n’était pas prévu dans l’essence même de leur travail. C'est là qu’il faut faire attention aux représentations managériales de type command and control. Il est nécessaire de faire un reset complet pour sortir du modèle « la confiance n’exclut pas le contrôle », qui n'est plus adapté aux attentes. Manager en hybridation est plus exigeant, et nécessite une nouvelle organisation. On peut par exemple se projeter sur une semaine et organiser les plannings qui alternent entre présentiel et distanciel en fonction des tâches et des besoins spécifiques. Le manager doit donner du sens pour optimiser l’intelligence collective. Avant, les collaborateurs n’avaient pas d’alternative. Aujourd’hui, non seulement ils en ont, mais en plus le marché de l’emploi se porte bien, il y a donc plus de turn-over.

Dans la culture command & control, on part du principe que gérer des gens à distance n'est pas possible. Le management hybride nécessite donc de lâcher prise. Et c’est ce qu’il y a de plus difficile. Dans ce 6ème baromètre nous avons constaté que ceux qu'on avait baptisés l'an passé les managers « lost in management » sont les mêmes qui pensent que leurs collaborateurs sont susceptibles d'avoir une perte d'engagement en distanciel. C’est pourquoi il est nécessaire de passer par une phase de réinitialisation. Croire que le management hybride ne serait qu’une téléportation du présentiel est une erreur.

Désormais le télétravail est devenu un critère déterminant pour les collaborateurs. C'est devenu une norme. Plus d’un tiers des répondants considèrent dorénavant le télétravail comme un critère primordial ou important pour le choix d’une nouvelle entreprise. La question n'est donc pas de savoir si on est pour ou contre, mais de savoir comment on fait avec.

On entend beaucoup parler des effets positifs du télétravail, mais quels sont les effets négatifs ?

Si les bénéfices générés par le travail à distance sont grandement appréciés par les collaborateurs, il existe aussi des désagréments. Le premier concerne le sentiment d'appauvrissement des échanges interpersonnels qui s'installe pour certains collaborateurs. Plusieurs conf call dans la journée ne remplacent pas le lien social. La sociabilisation passe aussi par le fait de partager des moments avec ses collègues. L’isolement, la déconcentration ou encore un environnement inadapté sont autant d'autres effets indésirables décriés par les salariés lorsqu’ils ne sont pas au bureau.

L’erreur serait de penser que télétravailler consiste simplement à changer de lieu de travail, ou de se cantonner à une opposition duale entre le présentiel et le distanciel. C’est un véritable changement de paradigme global du travail.

Comment faire revenir les collaborateurs au bureau ?

Le bureau et le travail à distance ne sont pas voués aux mêmes objectifs. Il s’agit donc pour les managers de déterminer la valeur créée dans un contexte ou dans l’autre, pour faire le choix approprié et donner du sens à ces choix. De la même manière il faut un minium de conditions pour inciter à délaisser le télétravail pour le bureau. Mais cela ne suffit pas, certains restent frileux à l’idée de revenir sur site et, pour les inciter à retrouver le chemin des locaux de l’organisation, de nombreux chantiers sont lancés, autour de la dimension servicielle des bâtiments, pour se rapprocher des standards hôteliers, comme augmenter le montant moyen du plateau-repas de la cantine pour proposer une expérience gustative de qualité.

On voit également apparaître de nouvelles attentes concernant la configuration des bureaux. De plus en plus de salariés souhaitent un espace individuel ou dédié à une équipe restreinte pour permettre au bureau de retrouver sa dimension de sociabilisation et de remédier aux difficultés de coopération à distance.

Dernier point à considérer dans la gestion de l’espace : comment rendre les bureaux suffisamment modulables pour permettre l’accueil de l’ensemble des équipes les jours de pic de fréquentation, sans pour autant sous-utiliser l’espace le reste du temps ? Le travail hybride est donc aussi un réel un défi pour les DRH qui doivent désormais avoir une approche « marketing » pour séduire les salariés. Ainsi de la même manière qu’on construit l’expérience client, il faut désormais imaginer l’expérience collaborateur.