Développer la culture commerciale en France est une nécessité

Les profils sales apparaissent dans le top des métiers les plus difficiles à recruter. Les bons commerciaux sont en tension sur le marché et les postes sont soumis à un turnover important. En résumé : vous passez des mois à trouver la perle rare, et à peine formée, elle vous claque entre les doigts ! Pourquoi ? Harry Marteau de Yuzu Corp nous apporte des pistes de réflexion.

Il existe en France de nombreuses écoles qui s’affichent comme des écoles supérieures de commerce. Pourtant à y regarder de plus près ces écoles dispensent des formations en management, marketing, communication voire en ressources humaines, mais très peu forment aux métiers de la vente. Charge alors aux entreprises de rendre opérationnelle leurs jeunes recrues et de les garder. Harry Marteau - Co-fondateur et Directeur Commercial de Yuzu Corp nous explique comment sa société accompagne les entreprises au quotidien.

Pour commencer pouvez-vous nous présenter Yuzu Corp ?

Harry Marteau : Yuzu Corp c’est avant tout, la rencontre de trois personnes ayant une passion commune : la vente. Cette rencontre à donnée naissance à une société de service numérique spécialisée dans l’environnement du Sales Ops. Nous possédons un ADN hybride entre la connaissance accrue de la vente (pratiques, méthodes) et l’expertise technologique d’aide à la vente (process et outils).

Notre métier est d’accompagner les directions commerciales à mieux capter, exploiter, analyser et valoriser les nombreuses données qu’elles peuvent obtenir pour prendre les bonnes décisions.

Comment faites-vous ?

Nous avons développé un Sales Ops Center qui regroupe l’intégralité des connaissances et compétences pour analyser et proposer des pistes d’améliorations aux organisations commerciales.
Ce Sales Ops Center repose sur 3 piliers :

• Business Intelligence : notre capacité à analyser et exploiter le potentiel de la donnée. De même, nous avons la possibilité de mettre en place des dispositifs technologiques permettant de capter de la donnée comme des CRM ou SEP, par exemple.
• Service Ops : notre aptitude à analyser une organisation commerciale et recommander les bons process pour la rendre plus agile et structurée
• Service Enablement : notre volonté d’accompagner à la conduite du changement dans le but de superviser et améliorer constamment l’efficacité et la performance commerciale.

Globalement, on met un « stop » à 2 choses que l'on voit sur le marché. Premièrement, aux organisations commerciales classiques qui sont décorrélées de la réalité du terrain. Et deuxièmement aux formations non personnalisées et non mesurables dans le temps. Nous pensons également que la transmission du savoir ne peut se faire uniquement à l'oral et qu'elle doit être formalisée. Enfin, on voit beaucoup d'outils sur le marché de la vente mais globalement, la question de la conduite du changement et l'adhésion des gens est absente. Pour nous toutes ces petites choses nuisent à la montée en compétences de force de vente au sein des entreprises. Notre but c'est donc d'accompagner les entreprises pour créer une culture commerciale forte.

Comment crée-t-on un ADN commercial ?

Pour atteindre cet objectif il faut articuler différentes thématiques telles que la création de référentiels de compétences, des assessments, du coaching, des solutions technologiques (CRM, SEP, etc) ou encore du playbook. Et c'est précisément ce que l'on fait.

Il y a beaucoup d’effet de mode. Actuellement on fait face à un découpage des tâches, inspiré des Licornes qui se base sur des modèles anglo saxons. Tout le monde veut son growth hacker parce que c’est à la mode ! Mais pour qu’une entreprise puisse absorber une conduite du changement et transformer ses équipes de vente, elle doit passer par des étapes intermédiaires.

Est-ce que ces effets de mode ne font pas que finalement, tout le monde fait la même chose au même moment ce qui aurait pour effet d'être contre productif ?

La conséquence, c’est de créer des goulots d’étranglement. Depuis un an, nous constatons une forte demande de SDR. Le contexte post-covid et les multiples levées de fonds ont particulièrement accéléré ce besoin. La demande a donc explosé, voire dépassé l’offre. En conséquence de quoi, les SDR, qui sont des populations jeunes, se trouvent complètement essorés au bout de 12 mois, à enchaîner les tâches répétitives (prises de RDV), sans visibilité sur de possibles évolutions. Le turn-over est donc important. Les entreprises se trouvent donc confrontées un casse-tête, à savoir comment fidéliser les « top performer » afin qu’ils restent le plus longtemps sans céder au chantage de l’augmentation salariale ?

Comment accompagnez-vous les entreprises à anticiper et former leurs équipes ?

Nombreuses sont les entreprises qui mettent en place des plans de formation pour endiguer ce phénomène, mais est-ce vraiment suffisant ? Les entreprises doivent poser un cadre d’évolution pour donner une vision d’évolution à leurs SDR dès leur intégration. En effet, nous avons observé que les entreprises qui fidélisent leurs collaborateurs, ont aussi mis une culture d’amélioration continue, et de coaching. Nous vivons dans une économie de la connaissance où chaque individu souhaite accumuler du savoir et des connaissances pour doper son employabilité dans le temps. Les conditions du marché actuel, comme la mise à disposition de tables de ping-pong et de cookies les mardis et jeudis ne font plus rêver.

Comment donne-t-on de la visibilité et fait-on monter en compétence ?

Il est important de créer des paliers de niveaux au sein d’un même intitulé de poste, pour se laisser le temps d’acquérir des micro-compétences. Ce chemin permet de mieux mesurer la progression mais aussi de donner une meilleure lecture des compétences à déclencher pour accéder à un nouveau poste. Ce type de dispositif est loin d’être facile à mettre en place, cela nécessite de créer un référentiel de compétence, de détailler chacune des compétences et des degrés de maîtrise pour passer au niveau supérieur. Mais en contrepartie, cela permet au salarié de se projeter, de se motiver et à l’entreprise de le fidéliser et le faire monter en compétence. C’est donc win-win. Et au-delà ça permet également aux sales d’avoir une meilleure employabilité sur le marché en étant en capacité de se positionner sur les compétences acquises et celle à acquérir en fonction du poste visé.

Comment bâtir un référentiel de compétences ?

Monter un dispositif d’évolution interne (ou Sales Academy) ne se résume pas à des parcours de formation, cela serait bien trop simpliste. Le point de démarrage d’un tel dispositif, passe par la création d’un référentiel de compétence, dans lequel nous retrouverons des parcours d’évolution (Career path). La condition sine qua non à un parcours d’évolution efficace est la décomposition de manière granulaire (exemple degré A, B, C) d’une compétence.
L’avantage d’un référentiel de compétence est qu’il valorise la méritocratie en permettant d’enclencher des compétences. Et ça change tout. La subjectivité a moins de place.

Comment intervenez-vous dans l’entreprise ?

Nous créons et construisons toute la mécanique pour l'entreprise. Le test assessment se fait en ligne. À ce jour on propose différent assessment pour différentes populations de commerciaux. Donc, globalement, sur les 16 compétences, qu'on rencontre plus souvent dans le monde de l'entreprise, on couvre la dizaine qui tourne autour de la fonction commerciale. Les autres concernent des compétences linguistiques, digitales, financières, managériales ou métier.

Dernière question comment vous voyez évoluer le métier la vente ?

Aujourd'hui on a tendance à dire que tout passe par le canal mail. Mais c’est faux. Le call cold, à savoir l’appel à froid, et donc la prospection téléphonique est un canal très puissant qui fonctionne mieux que le cold mail. Pourquoi ? Pour la simple et bonne raison qu'il y a une saturation de l'écrit et de la réception de mails. Typiquement aujourd'hui ce que l'on constate, c'est que même les messages audios sur LinKedin fonctionnent mieux que les messages écrits.

Malheureusement, pour joindre les gens il est nécessaire d'obtenir leurs numéros de portables, et la crise n'a fait qu'accentuer cette nécessité avec le télétravail. Toutefois ce canal devient de plus en plus compliqué à exploiter avec la mise en place de lois de protection des données personnelles telle que la RGPD. Le canal inbound se développe alors à grande vitesse. Je ne vais donc pas prédire la mort de l’outbound, mais toutes les notions de RGPD le mettent grandement à mal.

La deuxième chose, concerne la digitalisation des relations. On peut envisager que la notion de métavers donnera une nouvelle dimension aux échanges commerciaux.

Enfin, à force de découpage, des compétences telle que celle de la prospection, risque d'être de plus en plus outsourcées dans des pays étrangers. Aujourd’hui, on voit même ouvrir des « écoles d’accents » dans les pays de l'est. Et surtout, le risque, à force de découpage, est que la qualité de compétences commence à se tarir. Et ça c'est un vrai problème. En analogie avec la logistique où on voit aujourd'hui des gens sur des vélos à qui on demande juste de savoir pédaler et naviguer avec Google Maps d’un point A à un point B, on risque, à terme, de demander à certains commerciaux d'arrêter de réfléchir pour suivre un script et enchaîner la prise de RDV à un rythme infernal.